Tout est dit …

on 7 mars 2016

[section_tc section_title='Le contexte' title_icon='fa-search'][column_tc span='1'][/column_tc][column_tc span='5'][text_tc timing='linear' trigger_pt='0' duration='1000' delay='0']

Salon de coiffure[nbsp_tc]indépendant[nbsp_tc]de taille moyenne[nbsp_tc]

Le dirigeant de l'entreprise[nbsp_tc]prend contact avec DontActe pour améliorer et redéfinir les moyens de promotion et de communication de son entreprise.

• Nous écoutons activement la demande de notre cliente
• Nous interrogeons celle-ci pour définir très précisément ses besoins
• Nous définissons avec elle, les objectifs et le cadre de la mission

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Objectifs :

• Identifier[nbsp_tc]la personnalité du dirigeant et s'imprégner de ses ambitions
• Définir une ligne éditoriale avec le dirigeant
• Modifier et améliorer l'existant
• Créer les outils lui permettant de promouvoir l'entreprise[nbsp_tc]plus facilement
• Augmenter[nbsp_tc]la fréquentation clientèle[nbsp_tc]et le chiffre d'affaires

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Le déroulement :

• la création de la propre identité graphique du salon
• visites et échanges entre le dirigeant[nbsp_tc]et Dontacte[nbsp_tc]afin de valider nos propositions[nbsp_tc]de visuels représentant l’intérieur et l’extérieur de l'entreprise
• les éléments (kakémonos, stikers, fiches tarifs et autres cartes ) sont[nbsp_tc]crées par DontActe et[nbsp_tc]imprimés.

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• Réalisation[nbsp_tc]d'un site monopage moderne et simple en déclinaison de l'image de marque créée
• Une journée de formation à la communication sur les réseaux sociaux et à l’élaboration d’une stratégie de communication Marketing sur une année

[br_tc]Objectif atteint, la cliente a vu la fréquentation de son salon augmenter significativement[nbsp_tc]en 3[nbsp_tc]mois (15% de nouveaux clients au lieu de 7.5%)

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La couleur des relations

on 14 février 2016

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Réseaux de franchises nationales

Le PDG du groupe prend contact avec nous pour mettre en œuvre un programme de formation en deux temps, 1 pour les managers puis[nbsp_tc]1 pour les équipes entière,

• Nous écoutons activement la demande de notre client
• Nous interrogeons celui-ci pour définir très précisément ses besoins
• Nous définissons les objectifs et le cadre de la mission

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Objectifs :

• Mieux se connaître pour mieux se comprendre
• Identifier les différents types de personnalité pour s’y adapter
• Développer les comportements appropriés pour motiver chaque type de personnalité composant son équipe
• Comprendre les comportements sous stress pour éviter les conflits

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Le déroulement :

• Deux jours de formation pour plusieurs groupes de 12 personnes

[nbsp_tc]

Ce qui émerge lors de notre formation:

• La prise de conscience de la richesse des différences,
• Une première lecture des hypothétiques couleurs de chaque équipier des manager formé au concept COMCOLORS[br_tc][br_tc]

La suite,

• Une nouvelle journée de formation équipe par équipe est réalisée

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Objectifs :

• Identifier les couleurs de personnalité en équipe
• Percevoir les qualités et les prédispositions de chaque co équipier
• Découvrir les couleurs d’équipe performante
• Développer les comportements qui favorisent la cohésion et la pérennité de la relation
• Utiliser les nouvelles connaissances vis à vis de la clientèle[br_tc][br_tc]

[nbsp_tc]Au terme de la mission de nombreuses équipes ont développé leur capacité à communiquer plus efficacement, limiter les petits conflits du quotidien et faciliter leurs motivations profondes.

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Petit deuil en entreprise

on 14 février 2016

[section_tc section_title='LE CONTEXTE' title_icon='typicons-zoom'][column_tc span='1'][/column_tc][column_tc span='5'][text_tc timing='linear' trigger_pt='0' duration='1000' delay='0']

PME a dimension interculturelle

• Plusieurs fusions successives
• Déstabilisation des managers France
• Démotivation des équipes
• Besoin d’inclusion

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La DRH du groupe prend contact avec nous pour mettre en œuvre un processus[nbsp_tc]d’accompagnement des managers

• Nous écoutons activement ce qui pose problème à notre client
• Nous interrogeons celui-ci pour définir très précisément ses besoins
• Nous définissons les objectifs et le cadre de la mission
• Nous présentons un projet de collaboration concret et détaillé, qui commencera, dans ce cas là,[nbsp_tc]par une formation de cohésion d’équipe

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Le déroulement :

Deux jours de séminaire pour plusieurs groupes de 15 personnes,[nbsp_tc]ce qui émerge lors de notre animation:

• Colère peur, tristesse
• Insécurité
• Un besoin commun d’être rassuré, entendu[br_tc][br_tc]

Nous abordons en premier lieu la problématique identique de chaque participant

• La préservation de l’histoire de chacun
• Partager les expériences positives et négatives
• Mieux se connaître
• Se détacher du passé, l’intégrer au présent et envisager l’avenir[br_tc][br_tc]

Cependant,[nbsp_tc]quelques managers sont plus affectés que d’autres par le changement, au terme de la mission de cohésion plusieurs coachings sont demandés à la DRH.

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Chaque accompagnement se déroule entre 5 et 10[nbsp_tc]séances après entretien.

Un contrat tripartite (dirigeant, manager, coach) est mis en place, la confidentialité est assurée,[nbsp_tc]le travail commence

Au cours des séances chaque manager travaille sur les problématiques identifiées[nbsp_tc]:

• Difficultés à communiquer avec la nouvelle direction
• Trouver ma place dans la nouvelle organisation
• Trouver ma légitimité dans une organisation subie
• Identifier les ressources nécessaires à ce nouveau challenge
• Adapter mes compétences aux nouveaux besoins émergeants
• ...

[br_tc]Au terme des séances

Bilan tripartite avec pour chaque manager entre 80% et 100% d’atteinte de leurs objectifs

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Multi salons,
maxi tensions !

on 14 février 2016

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Le client est propriétaire de 3 salons de coiffure

• Le premier salon est dirigé par notre client qui encadre 6 collaborateurs.
• Le deuxième salon est dirigé par un jeune manager qui encadre 5 collaborateurs depuis 1 an.
• L’activité est en baisse depuis 2 ans (-10% de CA).
• La motivation des équipes est en baisse
• La concurrence est de plus en plus active.

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Notre client prend contact avec nous car il a entendu parler d’audit et il se demande si cet outil lui permettrait d’apporter des solutions à son problème.

• Nous écoutons activement ce qui pose problème à notre client,
• Nous interrogeons celui-ci pour définir très précisément ses besoins,
• Nous définissons les objectifs et le cadre de la mission,
• Nous présentons un projet de collaboration concret et détaillé, qui commencera, dans ce cas là,[nbsp_tc]par une visite mystère.

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Le déroulement :

• Visite mystère, entretien avec chaque acteur de l’entreprise…
• Analyse précise des chiffres collectifs et individuels.

[nbsp_tc]

Réunion avec notre client et son manager pour :

• Découvrir les points forts et les axes de progrès de tout le « système » entreprise.
• Analyser la pertinence des acquis managériaux
• Observer les modes de fonctionnement au quotidien

[nbsp_tc]

Nous abordons en premier lieu la problématique du jeune manager

• Pascal est un excellent coiffeur
• Par ailleurs, il est potentiellement un excellent manager….

[nbsp_tc]

Cependant,

• Pascal perd très vite patience
• Il semble facilement dépassé
• Il manifeste des accès de colère qui induisent des phases de démotivation pour lui-même mais également pour l’équipe…

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Après réflexion, Pascal déclare sa volonté de résoudre le problème de communication rencontré avec son équipe[nbsp_tc]

Il hésite, formation ou coaching ?[br_tc]8 séances de coaching sont initiées à la demande de Pascal.

Un contrat tripartite (dirigeant, manager, coach) est mis en place, la confidentialité est assurée,[nbsp_tc]le travail commence…

Au cours des séances le manager[br_tc]Découvre lui-même les explications à ses comportements,

• Transforme les croyances qui le limitaient,
• Accède à l’autonomie,
• Trouve un nouveau plaisir à communiquer sans danger…

[nbsp_tc]

Au terme de la 8ème séance.

• Pascal a compris en quoi la colère était nécessaire jusqu’à ce jour et comment il peut désormais utiliser d’autres ressources pour atteindre ses objectifs. Pascal n’a plus peur, n’est plus pressé, est beaucoup moins stressé…
• Pascal comprend que cette étape constitue le commencement d’un processus
• Il devra renforcer ses connaissances par des formations.
• Il devra continuer à acquérir son expérience de management auprès de son employeur.

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Commerciaux
trés spéciaux

on 14 février 2016

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Groupe cosmétique à renommée internationale

• 15 commerciaux, force de vente France
• Déjà de nombreuses formations à leur actif
• Solitude dans les problématiques quotidiennes

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Le dirigeant prend contact avec nous pour mettre en œuvre un processus[nbsp_tc]d’accompagnement de ses commerciaux

• Nous écoutons activement ce qui pose problème à ses commerciaux,
• Nous interrogeons celui-ci pour définir très précisément leurs besoins,
• Nous définissons les objectifs et le cadre de la mission,
• Nous présentons un projet de collaboration concret et détaillé, qui répond aux besoins identifiés.

[/text_tc][/column_tc][column_tc span='1'][/column_tc][/section_tc][section_tc section_title='NOTRE EXPERTISE' title_icon='typicons-group' padding='margin-top:30px;'][column_tc span='1'][/column_tc][column_tc span='5'][text_tc timing='linear' trigger_pt='0' duration='1000' delay='0']

Le déroulement :

2 groupes de 8 et 7 personnes. A chaque séance une personne prend le rôle de «[nbsp_tc]client[nbsp_tc]» et les autres participants prennent un rôle de «[nbsp_tc]consultant[nbsp_tc]». Un coach découpe et anime[nbsp_tc]le processus en 6 étapes.

• Etape 1 : Exposé de la problématique
• Etape 2 : Clarification
• Etape 3 : Contrat de consultation
• Etape 4 : Consultation
• Etape 5 : Synthèse et plan d'action
• Etape 6 : Partage des apprentissages de chacun

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Au terme de la 8ème séance.

Chaque commercial s’est enrichi des expériences diverses, sa façon d’aborder les problématiques est plus ouverte et leur résolution plus aisée. Une réelle connivence s’est installée dans ce groupe qui poursuit seuls 3 à 4 séances annuelles.

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